企業価値、事業価値、商品価値を効率的に向上するために、事業価値の再構築に注力する企業が増えてきました。事業価値を高めるには二つのアプローチが必要です。それが、インナーコミュニケーションとアウターコミュニケーションです。
今回は、インナーコミュニケーションの目的を中心に、アウターコミュニケーションとの違い、効果的な手法について紹介させていただきます。
目次
これまで、「コミュニケーション」と聞くと、企業や商品のイメージアップや認知拡大を目的に行われる広告コミュニケーションと思われ方が多くいらっしゃいました。
そのため、多額の広告予算が必要だと思われてきた側面があります。
たしかに企業価値の向上のためには、市場や顧客から高い評価を得ることは不可欠です。
しかしながら、イメージや認知を向上させても、実態が伴っていなかったり、従業員のモチベーションが低かったりすると、せっかく高まった評価や評判を維持できず、結果的にイメージアップも認知拡大も一過性のものとなってしまいます。
そこで注目されたのが、インナーコミュニケーションです。インナーブランディングと言われる場合もあります。
企業価値や商品価値を継続的に高め、市場や顧客からの高い評価を維持するために、着目されているのが「インナーコミュニケーション」です。
インナーとは、「内部の」とか「本質的な」と和訳される通り、社内を対象としたブランディングです。つまり、従業員に向けて行うコミュニケーションを指します。
従業員が自社の独自価値や将来ビジョンなどを正しく認識し、共有していくことを目的に行われます。
自社の独自価値はどのようなことか、その価値によって顧客や社会にどのような喜びを提供できるのか。
企業は今後どのようなビジョンを掲げて、どこに進んでいくのか。
その実現のためにどのようなミッションを果たすべきか。
いわゆる、「バリュー」「ビジョン」「ミッション」です。
これらを従業員が正しく理解し、共通認識として共有している会社は意外と少ないと思われます。
インターナルブランディングを推進することで、自社の独自価値を社員ひとりひとりが正しく認識し、高いモチベーションで業務に当たることが可能になります。
インナーコミュニケーションの効果が発揮されるのは、以下のようなことが社内で発生しているときです。
インナーコミュニケーションを推進する効果として、大きく二つの効果が挙げられます。
１．社内の意識変革
一つは、自社や自身の関わる事業や業務への愛着や誇りを、従業員が発見できるようになります。
会社の価値やビジョンが分からない状態では、従業員は当然のこととして愛着や業務への誇りが薄くなります。それは、モチベーションの低下を招きます。
経営者によっては、従業員のモチベーションは賃金を得ることと思われている方がいらっしゃいます。人は心で動く生き物です。実は、自社のバリューやビジョンを認識し共有することで生まれる価値は、想像を超えるものがあります。
インナーコミュニケーションによるモチベーション向上は、外圧的なものではなく、内発的な向上を促すものになります。
そのため、離職率の改善や業務効率の向上などを促すエネルギーにもなります。
２．事業資源の有効活用
企業は規模の大小を問わず組織や部門が複数になると、同じ方向を向いているようでバラバラの方角に向いていたという事が起きます。
これは、同じ部門の中でも、複数の人で違う方向に進んでいたということがあります。
インナーコミュニケーションは、こうした状況を打開し、複数の組織、複数の従業員を同じ方向に向かえるようにします。
これは、人という資産のみならず、投資の有効活用をもたらします。
＜インナーコミュニケーションの具体的な効果＞
・独自価値、ビジョン、ミッションの共有
・自社や事業への愛着と誇りの形成
・従業員モチベーションの向上
・業務と投資の効率化
・リクルーティングの円滑化
ここでは、アウターコミュニケーションについて改めて確認させていただきます。
アウターコミュニケーションは、社会や市場、顧客に企業や商品の価値を共有するために行われる取組みです。
企業や商品への「愛着と誇り」を、「社内」に形成するインナーコミュニケーションに対し、「社外」に愛着と誇りを形成し事業や商品への認識を向上する目的で実施されるため、アウターコミュニケーションと言います。
アウターコミュニケーションと言われるのも、インナーコミュニケーションに対応するための表現です
CI（corporate identity）のために行われる企業ロゴの変更や、企業メッセージの発信などがコミュニケーションの中心だった時代があり、コミュニケーションというとこの領域をイメージする方が多くいらっしゃいます。
そのため、これまでは使われてきた「コミュニケーション」という言葉は、アウター領域を指す場合が多かったと思われます。
昨今では、インナーコミュニケーションと区別するために、敢えてアウターコミュニケーションという言葉が使われるようになりました。
インナーコミュニケーションは従業員に向けて行う活動に対し、アウターは顧客や市場、社会に向けて行う活動になります。
企業や商品の独自価値やビジョンを社外に発信し、共有していくことを目的に行われます。
そういう意味では、商品それ自体の強化もアウターコミュニケーションの領域と言えます。
＜具体的な手法＞
・商品力、サービス力の強化
・体験価値の向上（リピート獲得力）
・情報発信力の強化
・販促戦略の強化
・営業力の強化
ここでは、インナーコミュニケーションの効果を最大化する手法について紹介させていただきます。
インナーコミュニケーションを推進する上でのステップは、以下の3ステップで考えられます。
1st.Step 独自価値の再発見・ビジョンとミッションの明確化
2nd.Step 独自価値の共有とミッションの自分ゴト化
3rd.Step ビジョンの具現化
最初の取組みとしては、企業や事業、商品の独自価値を改めて発見し、目指すべき将来像（ビジョン）とそれを実現するためのミッションを設定することです。
このプロセスは今後のインナーコミュニケーションとアウターコミュニケーションの礎になります。
事業強化の基礎工事とも言えるプロセスになります。
この基礎工事をどの程度しっかりしたものにできるかで、その後にそこに立てられるビルの高さが変わってくると言えます。
そのため、このステップはできるだけしっかりしたものにする必要があります。
その手法としては、従業員によるワークショップが有効な手法です。
事業に関わる部門から従業員が集まり自社の独自価値を明らかにしていきます。
自社の強み、その強みを支える背景にあるもの、その強みよって提供できる機能価値、その強みを最も活かせる顧客像と顧客が得る情緒価値などを議論し明らかにします。
その強みを背景に、将来どのような会社になっていくことが、社会にとっても自社にとっても喜ばしいことか、その姿をビジョンとして描き、その実現のために果たすべきミッションを明らかにしていきます。
このステップをトップヒアリングで行う場合があります。
トップダウン型の企業では、短期間でインターナルブランディングの効果を上げるという点で、このやり方の方が効率的な面があります。
しかしながら、事業の原動力となる従業員の意識変革を狙っていく場合には、従業員のワークショップが有効です。
ふだん別々の部門で働く従業員が集まり議論することで、様々な視点で自社の価値を再発見することができます。また、それぞれの部門がどのような課題を抱えているのかを知る機会にもなり、その後の事業の活性化や効率化かに繋がります。
当社でこのパートを担う際には、以下のようなワークショップを実施します。
・複数の部門から１０～２０人程度
・１回２～３時間の討議
・４～６回のシリーズワーク
参加される従業員の方には１８時間程度の議論に出席いただき、バリュー・ビジョン・ミッションを設定していきます。
このステップにできるだけ多くの従業員を巻き込みたいとする企業では、１回１回の討議の間に、部門内でのディスカッションを入れるケースもあります。
その際はワークショップに参加した方が部門内討議の進行役として、議論をまとめていきます。
次回のワークショップでは、部門内での検討結果を持ち寄って適宜修正を加えながら、次の議論に入っていきます。このプロセスを繰り返すことで、全従業員参加のビジョンづくりが可能になります。
2nd.Stepと3rd.Stepは、手法が企業によって千差万別です。
他の会社で上手くいった手法が、別の会社では上手くいかないといったことがよくあります。
これは、企業によってそこで働く従業員の「心のホットボタン」が異なるためです。
従業員の心のホットボタンとは、「モチベーションアップのスイッチ」とも言えるものです。
ここを押されると思わず心が動いてしまうというスイッチです。
このスイッチを発見することも、ワークショップの重要な役割です。
従業員の心のホットボタンが会社によって異なるため、独自価値の共有やミッションの自分ゴト化を実現する有効な手法は異なってきます。
ビジョンの実現に向けて解決するべき社内課題を明らかにした上で、従業員の心のホットボタンに押す取組みを推進するのが、インターナルブランディングの効果を最大化します。
従業員の心のホットボタンを押させる取組みでなければ、どんな方法を用いても、目的は達成できないといっても言い過ぎではないと思います。
そのため、インナーコミュニケーションの手法について効果的な方法をお問合せいただいても、それは企業によって異なってきますというお答えしかできないのが実情です。
インナーコミュニケーションの有効な手段は、企業によって異なることを前提にしつつ、ここではいくつかこれまでの取り組ませていただいた事例を紹介させていただきます。
創立100周年を機に次の100年どういう価値を提供する食品メーカーになるか、そのビジョンを設定して、それを具体的に事業に落とし込む「事業強化プロジェクト」です。
従業員の内発的なモチベーションによる「サービス品質の向上」を目的に実施したインナーコミュニケーションです。
さて、ここまでコミュニケーションにはインナーコミュニケーションとアウターコミュニケーションの二つの取組みがあることをお伝えしました。
これら二つを車の両輪のように前に進めることが効果を高めることはご理解いただけたと思います。
二つの取り組みにシナジーを持たせ、効果を最大化するために必要なことが、一貫性ということになります。
しかしながら、この一貫性を保たせることに多くの企業が苦労されているのが実情です。
それは、インナーコミュニケーションを担う部門と、アウターコミュニケーションを担う部門が異なるためです。
かつて、コミュニケーションというとイメージアップや認知拡大と思われていたころには、その担い手は宣伝部や広報部という情報発信の部門でした。
インナーコミュニケーションが対象とする会社の独自価値、従業員のモチベーションということになると、今度は人事部門、経営企画部門、さらには研究開発部門、製造、営業、調達といった多くの部門を巻き込む必要が出てきます。
しかしながら、企業内の複数部門を巻き込み、一つの方向性を導き出す作業を担う部門は意外と社内にないのです。
そのため、アウターコミュニケーションが先行し、従業員がついていけないというケースが出てくるよう思われます。
インナーからアウターまでを一貫したコンセプトのもとに効果を最大化する事業強化を、当社では支援しています。
社内ワークショップから導き出した「バリュー・ビジョン・ミッション」。それらをベースとしたインナーコミュニケーションとアウターコミュニケーションの具体的な方策を企画・推進すること。
これが統合型の事業強化です。
事業強化を支援する会社では、インナーかアウターのどちらかを得意としている会社が多いのが実情です。
デザイン会社では当然アウター領域、コンサルティング会社ではインナー領域が得意分野となります。
当社では、インナーとアウターの両面を一貫してサポートする体制を整えています。
一度お気軽にご相談ください。
事例の詳しい内容などご紹介させていただくとともに、企業の事情に即した効果的な取組みをご提案いたします。
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